Тенденции в управлении бизнес-процессами

Управление деятельностью компании как системой процессов позволяет достичь нового качества управления, причем для внедрения процессного управления наиболее эффективны системы класса Business Process Management.

Теория управления бизнес-процессами уже давно используется в российской практике, на многих примерах доказала свою эффективность, и год от года число компаний, которые строят у себя систему процессного управления, увеличивается. Многие компании, пять-шесть лет назад пробовавшие внедрить процессный подход как дань моде, теперь четко осознали необходимость управления бизнес-процессами и не только описывают их, но и начинают совершенствование и автоматизацию бизнес-процессов. По результатам опроса клиентов компании IDS Scheer (www.ids-scheer. ru), 55% из них в настоящее время активно ведут работы по совершенствованию бизнес-процессов. Уже можно говорить о «второй волне» интереса к бизнес-процессам, и при этом уровень знаний руководителей в области управления бизнес-процессами стал намного выше, чем четыре-пять лет назад. Это связано в том числе с выходом огромного количества публикаций и книг по управлению бизнес-процессами, с появлением программ обучения процессному подходу в консалтинговых компаниях и высших учебных заведениях.

Практика внедрения процессного подхода показывает, что большинство компаний, начавших внедрение процессного управления, останавливаются на стадиях описания и автоматизации бизнес-процессов. Но для полноценного внедрения процессного подхода требуется организовать цикл управления бизнес-процессами (рис. 1). В этом цикле:

• процессы должны быть структурированы, описаны и регламентированы;
• процессы необходимо реализовать в информационных системах;
• необходим контроль и анализ процессов: нужно контролировать точность их выполнения, рассчитывать значения показателей эффективности и соотносить их с плановыми значениями;
• процессы требуют регулярного совершенствования.

Таким образом, для внедрения процессного управления важно не только описывать и автоматизировать бизнес-процессы, но и создавать инструменты их контроля и анализа, после чего на основании собранной информации переходить к полноценному их совершенствованию. В то же время построение системы управления процессами не может быть эффективным без связи со стратегическим уровнем управления компанией. Сотрудники, ответственные за бизнес-процесс, в большинстве случаев вряд ли смогут угадать правильное направление его развития. И поскольку контроль результативности процессов обеспечивается через контроль ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators, KPI), то самый правильный способ — это применить систему сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC). Система BSC даст возможность ранжировать показатели результативности по важности и определить те процессы и направления их развития, которые наиболее критичны с точки зрения достижения стратегических целей компании. С прозрачными стратегическими целями, установленными приоритетами и ключевыми показателями результативности управление бизнес-процессами становится эффективным инструментом для воплощения стратегии развития компании.

Автоматизация бизнес-процессов

Наиболее эффективным инструментом внедрения процессного управления в компании выступают информационные системы, а точнее, системы класса Business Process Management (BPM). BPM-системы поддерживают специализированные задачи управления «сквозными» процессами (моделирование, внедрение, оперативное управление и администрирование, мониторинг и анализ показателей эффективности), поддерживая взаимодействие людей и информационных систем. Системы данного класса, оперируя понятием бизнес-процесс, автоматизируют сквозную цепочку процесса, проходящего через множество подразделений, что обеспечивает не только автоматизацию процесса, но также сбор и анализ всех необходимых его показателей.

В настоящее время многие компании внедряют процессное управление путем создания кросс-функциональных регламентов бизнес-процессов с дальнейшим контролем правильности их выполнения. Тем не менее эта схема эффективна лишь для бизнес-процессов, которые выполняются редко. Для процессов, выполняемых с частотой несколько экземпляров в день, более эффективна автоматизация с использованием BPM-систем. Автоматизация спроектированных бизнес-процессов обеспечивает полноценные механизмы управления; таким образом, если автоматизированная система отсутствует, легко потерять контроль над существующими бизнес-процессами. Вполне вероятна ситуация, когда исполнители начнут отклоняться от регламента, но отследить это будет невозможно из-за отсутствия средств контроля. Можно сказать, что без масштабного использования ИТ внедрение процессного управления будет затруднительно.

Наиболее эффективный способ — с помощью BPM-систем обеспечить выполнение работ в соответствии с правилами бизнес-процесса, нарушить которые намного сложнее, чем регламент или должностную инструкцию. Фактически BPM-систему можно назвать «электронным регламентом», который «фиксирует» процесс в компании и проводит автоматизированный контроль отклонений в данном процессе. В дополнение к этому практика внедрения подобных систем показывает их высокую эффективность в областях, где бывает необходимо быстро изменить бизнес-процессы в соответствии с изменениями внешних факторов.

Если говорить о развитии средств BPM, то помимо «классических» систем (Ultimus, Staffware и т. д.) функционал управления бизнес-процессами появляется сегодня в таких системах, как Documentum, SAP, Oracle. Однако, несмотря на богатую функциональность BPM-систем, на российском рынке, по данным опросов клиентов компании IDS Scheer, над автоматизацией процесса с их помощью работает лишь около 10% компаний.

Хочется отметить, что автоматизацией бизнес-процессов внедрение процессного управления отнюдь не заканчивается; для того чтобы замкнуть цикл управления, необходим контроль и анализ (контроллинг) бизнес-процессов. Используя результаты контроллинга бизнес-процессов, можно проводить их совершенствование на качественно другом уровне. Некоторые российские компании уже начали построение систем контроллинга бизнес-процессов, но пока это единичные случаи.

Отраслевой взгляд

В России активность компаний в области внедрения процессного подхода зависит от их отраслевой принадлежности. Банковский и телекоммуникационный сектор уже активно используют элементы процессного управления, автоматизируя процессы с помощью BPM-систем.

Для банковского сектора сейчас характерно усиление конкуренции на рынке кредитования и вмешательство государства в ценообразование банковских продуктов, связанных с потребительским кредитованием, что требует совершенствования внутренней деятельности банка. В такой ситуации банки вынуждены применять современные технологии управления и автоматизации, а именно процессный подход и BPM-системы.

В то же время для телекоммуникационного рынка характерны активные слияния и поглощения при высоком уровне конкуренции на рынке, что заставляет телекоммуникационные компании не только совершенствовать свои внутренние бизнес-процессы, но и согласовывать их с внутренними процессами партнеров. Именно поэтому большинство телекоммуникационных компаний уже работают над описанием и автоматизацией своих бизнес-процессов.

Интерес к описанию и совершенствованию бизнес-процессов очень часто бывает связан с внедрением ERP-систем, поскольку перед внедрением необходимо навести порядок в собственной деятельности. Можно отметить, что сейчас интерес к описанию бизнес-процессов для целей их совершенствования и последующего внедрения ERP-систем появился у крупных компаний розничной торговли. Кроме того, наблюдается устойчивый интерес к процессному подходу у энергетических компаний, что связано с внедрением систем менеджмента качества (ISO) и с автоматизацией деятельности с использованием ERP-решений.

В большинстве случаев интерес к процессному подходу возникает при:

• необходимости внедрения информационной системы;
• необходимости получения или сохранения конкурентных преимуществ на рынке;
• подготовке к сертификации по ISO;
• подготовке к выходу на IPO;
• реструктуризации компании;
• необходимости совершенствования деятельности.

Из отраслей, которые будут лидировать в этой сфере в текущем году, можно выделить розничную торговлю, финансовый сектор, электроэнергетику и телекоммуникации.

Процессы и SOA

Стандартизация в области описания бизнес-процессов и их автоматизации привела к появлению нескольких стандартов. Один из них — стандарт моделирования бизнес-процессов BPML (Business Process Modeling Language, язык моделирования бизнес-процессов). Это язык XML, предназначенный для создания модели процессов, что обеспечивает стандартизацию определений и обмен ими между различными системами и инструментами моделирования. Дополнением к этому стандарту выступает BPMN (Business Process Modeling Notation, нотация моделирования бизнес-процессов) — унифицированный стандарт схем описаний бизнес-процессов, который могут применять все категории пользователей. Графические объекты BPMN описываются набором атрибутов, которые можно непосредственно транслировать в язык BPEL.

Создание языка BPEL (Business Process Execution Language, язык выполнения бизнес-процессов) стало настоящим прорывом в области стандартизации управления бизнес-процессами. BPEL представляет собой стандарт описания бизнес-процессов и механизмов их взаимодействия, что создает основу для создания адаптивных бизнес-процессов в информационных системах, которые можно быстро менять при изменении внешних условий. Многие поставщики ПО уже поддерживают эти стандарты в своих продуктах, что упростило передачу данных из средств описания в средства исполнения бизнес-процессов.

Задачи повышения гибкости информационных систем, снижения затрат на разработку и настройку приложений, увеличения скорости реагирования на меняющиеся требования бизнеса вызвали интерес к сервисно-ориентированной архитектуре (Service Oriented Architecture, SOA). Иногда SOA отождествляют c технологиями Web-сервисов или с BPM-системами, однако SOA — это не набор технологий, а прежде всего процессно-ориентированная архитектура ИТ-решения. Проще всего определить SOA как архитектуру приложений, построенную на базе формализованных бизнес-процессов, функции которых представлены в виде сервисов с четко определенными интерфейсами (рис. 2).

При построении ИТ-решения на основе SOA сложности бывают связаны не только с информационными системами, но и с изменением подходов к управлению компанией на процессно-ориентированные. При этом может оказаться, что типизация бизнес-процессов и сервисов не будет поддержана бизнесом, поэтому повышение уровня менеджмента в компании и уровня зрелости бизнес-процессов так необходимо для реализации SOA.

Активное обсуждение вопросов, связанных с SOA, усилило интерес к процессному подходу со стороны ИТ-специалистов, и сейчас некоторые компании уже совместно используют принципы SOA и процессный подход, а многие эксперты даже утверждают, что SOA-архитектуру нельзя построить без процессного подхода и BPM-систем. Однако можно отметить, что в настоящее время SOA в большей степени играет роль «двигателя» для работ по описанию бизнес-процессов и ИТ-архитектуры, чем основы для проектирования ИТ-решений.

Процессы и закон Сарбэйнса-Оксли

Многие компании пришли к процессному подходу в управлении через построение системы внутреннего контроля для соответствия требованиям внешнего законодательства. Например, требования закона США о корпоративной бухгалтерской отчетности и борьбе с финансовыми нарушениями, известного как закон Сарбэйнса-Оксли (Sarbanes-Oxley Act, SOX), затронули множество компаний во всем мире, и для многих из них SOX стал головной болью не на один год.

Чтобы соответствовать требованиям закона SOX, компании необходимо построить систему внутреннего контроля, которая обеспечит достоверность финансовой отчетности. Вначале следует определить перечень внешних нормативных актов, которым компания должна соответствовать, а также требования регулирующих законов, которые должны быть выполнены. После этого нужно установить критичные области в информационном окружении, бизнес-процессах и инфраструктуре. Далее требуется провести описание и регламентацию бизнес-процессов «как есть», но не везде, а только там, где могут произойти нарушения, которые повлияют на существенные счета финансовой отчетности.

Для решения этой задачи следует двигаться сверху вниз, формализуя деятельность с верхнего уровня до уровня детальных бизнес-процессов и описывая потоки работ между исполнителями, а также входящую и исходящую информацию. Такой уровень детализации требуется для дальнейшего анализа рисков в процессах и формирования контрольных процедур, направленных на минимизацию операционных рисков. При этом на этапе описания бизнес-процессов эффективно использовать инструментальные системы: ARIS или (в более простых случаях) Visio. Далее на основании описанных процессов выявляются и оцениваются операционные риски, связанные с нарушением закона SOX, и для критичных рисков формируются контрольные процедуры, которые внедряются в существующие бизнес-процессы. В среднем проекте построения системы внутреннего контроля создается порядка тысячи контрольных процедур, что характеризует объем работ по описанию и совершенствованию бизнес-процессов.

Для создания системы внутреннего контроля в компании в целом необходимо не только внедрить множество контрольных процедур, но и построить процесс их тестирования для регулярной оценки эффективности системы. Фактически у компании должна быть система управления соответствиями, задача которой — изменить процессы в организации таким образом, чтобы обеспечить соответствие внешним законодательным требованиям, действующим в отношении данной компании.

Можно отметить, что после проектов, связанных с обеспечением соответствия закону SOX, идеи процессного подхода были приняты на вооружение многими внутренними и внешними аудиторами, и совершенствование бизнес-процессов с целью минимизации операционных рисков часто применяется в компаниях.

Зрелость процессов

Один из способов составить представление об эффективности компании — это рассмотреть ее бизнес-процессы с точки зрения уровней зрелости. Уровень зрелости показывает, насколько деятельность определена, управляема, контролируема и эффективна, а сама модель зрелости предоставляет основные принципы управления, необходимые для повышения зрелости. В соответствии с понятием зрелости считается, что чем выше ее уровень, тем деятельность более продуктивна, что позволяет постепенно улучшать качество продукции, а также управлять стоимостью и временем выполнения процесса. Высший уровень зрелости — это построение адаптивных процессов, которые будут меняться при изменении внешних условий.

Несмотря на то что множество компаний сейчас переходит на управление бизнес-процессами, пока еще мало кто из них оценивает зрелость существующих бизнес-процессов при помощи стандартов. Использование стандартов оценки зрелости бизнес-процессов помогает представить себе текущее состояние компании в плане управления бизнес-процессами и определить направления их совершенствования.

Косвенно уровень зрелости процессов в компании можно определить по загруженности руководства оперативной деятельностью: если руководитель постоянно занят решением неотложных вопросов, это значит, что уровень зрелости процессов низкий. Процессный подход закрепляет основные маршруты работ и освобождает руководителя от необходимости раздавать поручения и контролировать их исполнение, позволяя ему сосредоточиться на вопросах контроля и совершенствования бизнес-процессов.

Понимание и осознанное повышение уровня зрелости бизнес-процессов дает возможность построить «правильную» систему управления в компании, и в подтверждение этого многие существующие стандарты (ISO 15504, COBIT, CMMI) включают процедуры оценки уровня зрелости. Наиболее интересна шкала зрелости, предложенная Gartner (рис. 3):

0. Понимание неэффективности (Acnowledge Operations Inefficiency).

1. Знание процессов (Process Aware).

2. Внутрипроцессная автоматизация и контроль (Intraprocess Automation and Control).

3. Межпроцессная автоматизация и контроль (Interprocess Automation and Control).

4. Управление цепочкой добавленной стоимости (Enterprise Valuation Control).

5. Адаптивная структура бизнеса (Agile Business Structure).

Данная шкала позволяет ранжировать компании по степени процессной зрелости и определить те мероприятия, которые будут максимально эффективны для перехода на следующий уровень. Если говорить об уровне зрелости российских компаний, то их уровень — около единицы. С учетом того, что срок перехода между уровнями зрелости измеряется месяцами, качественных изменений можно ожидать в ближайшие два-три года. Сейчас несколько консалтинговых компаний предлагают услугу оценки уровня зрелости бизнес-процессов, но слабая осведомленность заказчиков пока мешает этим работам стать массовыми.

Проблематика управления процессами

Несмотря на интерес к управлению бизнес-процессами, в большинстве компаний переход от стадии описания бизнес-процессов к полноценному управлению ими — пока редкое явление. Тут нужно иметь в виду, что из-за сложности процесса как объекта управления нужно обеспечить ответственному за бизнес-процесс полноценные инструменты. Пока еще большинство руководителей испытывают эйфорию от ERP-систем, но не многие ERP-решения содержат инструментарий, необходимый ответственному за процесс. Как следствие, на фоне множества проектов внедрения ERP-систем наблюдается рост интереса к BPM-системам и потребность в их внедрении и интеграции с существующими ERP-решениями.

Одна из проблем, с которыми сталкиваются российские компании, связана с тем, что описание бизнес-процессов выполняется без конкретного заказчика в компании, а в результате созданные модели никому, кроме создавших их специалистов, не нужны. Чтобы избежать такой ситуации, уже на этапе планирования проекта описания бизнес-процессов необходимо определить заказчиков создаваемых моделей; в большинстве случаев это подразделения, связанные с ИТ, отвечающие за сертификацию по ISO или развитие новых направлений. Но лучше всего, если заказчиками созданных моделей бизнес-процессов будут руководители бизнеса и бизнес-подразделения, переходящие на процессное управление.

Еще одной проблемой на пути процессного управления становится слабый уровень конкуренции в России. Не секрет, что управление бизнес-процессами делает компанию клиенто-ориентированной, а совершенствуя бизнес-процессы, можно их ускорить и сократить затраты. Но многие наши компании — это монополии, и потому такие отрасли, как нефтяная, газовая промышленность и госуправление, прекрасно живут с существующими бизнес-процессами.

Хочется также отметить, что для успешного внедрения процессного подхода необходима поддержка высшего руководства компании, и это связано с необходимостью перераспределять зоны ответственности между менеджерами, что обычно вызывает противодействие внутри компании. Только в том случае, если владельцы компаний поддерживают изменения, удается оптимизировать сквозные бизнес-процессы, тем самым повысив эффективность компании. В добавление к этому сложность процесса как объекта управления требует от руководителей отвлечься от режима выдачи поручений и контроля правильности их исполнения и увидеть всю цепочку процесса целиком. И только когда процесс становится понятным, можно приступить к его совершенствованию по всей цепочке и управлять не поручениями, а логикой обработки задач, т. е. бизнес-процессом. К сожалению, еще не все российские менеджеры осознали преимущества такого управления.

Хочется предостеречь компании, которые начинают работы по переходу к процессному управлению и планируют сначала описать все процессы, а на следующей стадии приступить к их совершенствованию. На описание всех процессов уходит множество времени, а бизнес-результатов от моделей бизнес-процессов не так много. Поэтому для получения бизнес-результата необходимо после описания одного наиболее критичного бизнес-процесса тут же начинать его совершенствование, а затем автоматизировать его с помощью информационной системы. Таким образом, последовательно выбирая процессы для автоматизации, можно говорить о постепенном внедрении процессного управления в компании.

Заключение

В заключение хотелось бы отметить тенденцию к консолидации рынка средств управления бизнес-процессами. Корпорация Oracle подписала соглашение с IDS Scheer об использовании инструментальной системы ARIS Platform для моделирования бизнес-процессов. В 2006 г. Oracle линейку часть инструментальной системы ARIS Platform под названием Oracle Business Process Analysis (BPA) Suite. Корпорация IBM в свою очередь находится в стадии покупки компании Telelogic, которая предлагает инструментарий описания деятельности. Консолидация рынка показывает, что интерес к процессному подходу и инструментам управления бизнес-процессами находится на стадии роста, и объем этого рынка будет увеличиваться быстрыми темпами.

Практика проектов компании IDS Scheer показывает, что управление деятельностью как системой процессов позволяет достичь нового качества управления, основанного на клиенто-ориентированном подходе и использовании BPM-систем. По информации IDS Scheer, при реализации полного цикла управления бизнес-процессами с использованием BPM-систем можно достичь следующих результатов:

• сокращение времени выполнения бизнес-процессов на 20%;
• сокращение стоимости процессов на 10–15%;
• сокращение числа рекламаций клиентов на 20–30%;
• повышение точности планирования на 15–30%;
• сокращение числа внутренних обращений в службу поддержки на 15–30%;
• сокращение времени на обучение новых сотрудников на 10–30%.

Но и это не предел — в некоторых проектах удавалось многократно ускорить выполнение процессов и наполовину сократить их стоимость, что еще раз доказывает эффективность процессного подхода.

Мнение эксперта

Совершенно очевидно, что рынок средств автоматизации корпоративных бизнес-процессов переживает сейчас серьезный подъем. Растет ИТ-культура потребителей, ведущие мировые производители предлагают полный спектр решений для подобного рода автоматизации. Но «взять на вооружение» передовые средства автоматизации бизнес-процессов, закупив соответствующее ПО и лицензии, — лишь половина дела. Увы, покупка самой современной и дорогостоящей инфраструктурной программной платформы отнюдь не гарантирует успеха в достижении конечной цели — упрощения реализации бизнес-процессов, их ускорения, сокращения числа операционных ошибок, высвобождения времени пользователей, затрачиваемого на банальные рутинные процедуры. С приобретения подобной платформы, пожалуй, все лишь начинается.

Краеугольным камнем в решении реальной бизнес-задачи становится некое прикладное воплощение системы автоматизации. И здесь на первый план выходит наличие отработанных и хорошо себя зарекомендовавших прикладных решений, построенных на этой платформе, — решений, которые, заметим, могут весьма сильно разниться для различных отраслей экономики и государственного управления. Из этого следует, что реальная полезность и применимость даже самой развитой программной платформы весьма существенно зависит от количества и качества реализованных на ней конкретных решений и совокупной экспертизы компаний, эти решения внедряющих. Ведь в конечном счете пользователей интересует не программная платформа как таковая, а то, насколько успешно она справляется с автоматизацией их работы.

На рынке автоматизации бизнес-процессов оперирует немало авторитетных и успешных игроков. Вне всякого сомнения, один из ключевых среди них — корпорация Oracle, в продуктовой линейке которой представлены все решения, необходимые для построения развитой современной ИТ-инфраструктуры. В их число входит и Oracle Business Intelligence (BI) — обширный комплекс технологий и приложений для представления внутренней организации бизнеса, включающий ведущие BI-приложения, технологические платформы и хранилища данных. Хочется отметить не только и не столько высокий уровень реализации собственно программных решений этой компании — он общепризнан, — сколько ее подход к разработчикам, строящим конкретные прикладные решения на базе программных продуктов Oracle. Компания весьма трепетно относится к участникам своей партнерской сети и особенно к компаниям-разработчикам, обеспечивая им самые благоприятные условия для сотрудничества и развития. Итогом этой политики стало огромное число конкретных, реально работающих и хорошо зарекомендовавших себя в самых жестких условиях эксплуатации прикладных решений для различных вертикальных рынков. Каталог решений партнеров Oracle насчитывает тысячи готовых решений от сотен разработчиков, решений тиражируемых и пользующихся популярностью у заказчиков.