ИТ-аутсорсинг в отечественных условиях — точка зрения «ТехноCерв А/С»

Директор департамента сервиса и аутсорсинга компании «ТехноCерв А/С» Алексей Учамприн и редактор раздела аппаратных средств «BYTE/Россия» Александр Николов обсуждают разнообразные аспекты ИТ-аутсорсинга в преломлении отечественной специфики.

«BYTE/Россия»: Начать нашу беседу хотелось бы с достаточно общих и в то же время концептуальных моментов. Давайте обратимся к самому термину «аутсорсинг» и к тому, что подразумевает под ним компания «ТехноCерв А/С»: услуги какого рода и в каких областях вы готовы оказывать заказчикам в настоящее время и насколько дорого они им обойдутся?

Алексей Учамприн: Под аутсорсингом мы понимаем то же самое, что, по-видимому, подразумевают под этим понятием и все остальные участники рынка: с нашей точки зрения, аутсорсинг — это выполнение процессов, непрофильных для основного бизнеса заказчика, сторонними компаниями. По сути это обеспечение неосновных (второстепенных и обслуживающих) бизнес-процессов заказчика. Компания «ТехноCерв А/С», являясь ИТ-компанией, оказывает услуги аутсорсинга в сфере информационных технологий. Что касается перечня предоставляемых услуг, то тут мы предлагаем полный набор — от тактического до стратегического аутсорсинга. «ТехноCерв А/С» способен обеспечить заказчикам сервис по всему спектру востребованных ими решений. С одной стороны этого диапазона находятся услуги по эксплуатации ИТ-инфраструктуры заказчика, территориально размещенной либо непосредственно у клиента, либо в специально построенных нами центрах обработки данных. С другой — услуги по построению ИТ-процессов и их последующему мониторингу. Наиболее востребованным нам видится предоставление сервисов типа «окно в систему» — когда заказчик получает доступ к информационной системе масштаба предприятия (класса ERP или CRM) посредством единственной точки входа и абсолютно не заботится о том, каким образом достигается ее постоянная работоспособность и осуществляется ее развитие. В результате такого аутсорсинга заказчик получает информационную систему, полностью отвечающую его бизнес-потребностям при гарантированном уровне доступности — система работает всегда, когда это необходимо заказчику.

Если говорить о преимуществах услуг аутсорсинга, предоставляемых компанией «ТехноCерв А/С», то помимо стандартных плюсов ИТ-аутсорсинга, таких, как снижение рисков, выведение непрофильной деятельности за рамки бизнеса, повышение эффективности предприятия в пересчете на одного работника и т. д., стоит отметить, что в нашем случае заказчик получает еще два существенных преимущества. Во-первых, это уверенность в стабильности приобретаемых услуг в долгосрочной перспективе, поскольку компания «ТехноCерв А/С» — один из крупнейших игроков на отечественном ИТ-рынке и обладает высокими компетенциями в области ИТ. Во-вторых, это уверенность в качестве приобретаемых услуг: все наши взаимоотношения с заказчиками регламентируются соглашениями об уровне обслуживания — Service Level Agreement, причем в этих SLA четко определена наша финансовая ответственность перед заказчиками за невыполнение метрик, зафиксированных в том же соглашении.

А вот сказать, сколько стоит аутсорсинг, к сожалению, практически невозможно, не рассматривая конкретный случай. Как правило, вопрос «Сколько стоит?» заказчик задает в разрезе сравнения со стоимостью собственной ИТ-службы. Безусловно, на начальных порах — обычно речь идет о первом годе оказания услуг — ИТ-аутсорсинг обходится заказчику дороже содержания собственной аналогичной по функционалу структуры, но это если мы говорим только о деньгах, оставляя в стороне все прочие факторы. Но здесь очень важно совершенно четко понимать, за что именно заказчик платит: он платит за то, что его бизнес, поддерживаемый информационной системой, не прервется; что со стороны ИТ-инфраструктуры не приходится ожидать критичных для бизнеса ударов; ну и, конечно, за то, что ему не придется думать о содержании штата непрофильных, но достаточно дорогостоящих специалистов. В дальнейшем — начиная со второго года оказания услуг и далее — стоимость приобретенной услуги приближается к затратам на содержание собственной структуры. Но однозначно сказать, что аутсорсинг стоит, например, миллион или десять тысяч, нельзя.

«BYTE/Россия»: Давайте поставим этот вопрос несколько иначе: используя в качестве оценки размеров компании некий усредненный шаблон, определим, для каких компаний (крупных, средних, малых, совсем маленьких) уже сегодня имеет смысл обращаться к ИТ-аутсорсингу или реально рассматривать такую возможность на ближайшую перспективу в два-три года.

А. У.: Ответ будет довольно неожиданным — для всех. Для малых предприятий, особенно для вновь создаваемых, существует прямая экономическая целесообразность не растрачивать силы и средства на что-либо, кроме профильного бизнеса. Для очень больших предприятий задача примерно такая же по смыслу — им необходимо улучшать биржевые показатели, а для этого как минимум нужно прозрачно и предсказуемо управлять затратами на непрофильные виды деятельности. Нельзя сказать, что ИТ-аутсорсинг нужен только крупным предприятиям, а малым и средним он не подходит. Неверно будет и обратное утверждение. Предприятия любого масштаба, за исключением совсем уж «микрокомпаний», рассматриваются нами в качестве потенциальных заказчиков ИТ-аутсорсинга.

«BYTE/Россия»: Сегодня в мире активно обсуждается инновационная концепция под обобщенным названием IT on Demand, подразумевающая, в зависимости от модели использования, потребление и оплату либо вычислительных мощностей, либо напрямую сервисов типа EPR и CRM по коммунальному принципу, аналогично тому, как это уже давно организовано в инженерной инфраструктуре. Как бы вы прокомментировали эту тенденцию в целом, в концептуальном плане, и в частности — в плане потенциального интереса вашей компании к новому направлению бизнеса?

А. У.: С теоретической точки зрения идея IT on Demand (в той трактовке, в которой она прозвучала в вашем вопросе) не нова — все это мы (я имею в виду нашу страну в целом) уже проходили один раз. В свое время существовали специализированные вычислительные центры (при предприятиях, отраслевые и т. п.), куда обращались организации при необходимости что-то «посчитать». Эти организации («клиенты») как раз платили за машинное время, за доступ своих людей с собственным ПО к ЭВМ. Вообще говоря, идея IT on Demand в ее нынешней реинкарнации в числе прочего вытекает из широко известной книги Николаса Карра под названием IT doesn’t matter, в которой автор целиком и полностью разгромил существующую концепцию развития информационных технологий в полном отрыве от потребностей бизнеса.

Что касается применения концепции IT on Demand в практической плоскости в Российской Федерации, то, честно говоря, пока не видно никаких серьезных перспектив активного развития подобного рода услуг в ближайшем будущем. Такое положение дел в первую очередь связано с тем, что компании — от небольших до крупных — наконец осознали, что информация — это критически важный актив и ее некорректное или заранее злоумышленное использование может привести к полному краху бизнеса. Компании всячески избегают «выносить» данные, связанные с их бизнесом, куда бы то ни было. И это одна из основных проблем даже для аутсорсинга — необходимо убеждать заказчика в том, что размещение, скажем, ERP-системы не у себя «под замком», а у компании-аутсорсера не повышает (а, наоборот, понижает) уровень опасности для бизнеса. Если мы говорим об IT on Demand в части предоставления услуг доступа к приложениям, в том числе к ERP, то заказчику придется объяснять, что на той системе, которую ему предоставляют, работает еще десяток предприятий — и среди них, возможно, его прямые конкуренты. Боюсь, что побороть отечественный бизнес-менталитет в этих вопросах пока не представляется возможным.

С другой стороны, мы можем предоставлять систему не в разделяемый доступ, а во временное использование по мере необходимости. В нашей компании прорабатывается проект, в соответствии с которым мы на основе концепции IT on Demand будем предоставлять заказчикам информационные системы для решения ряда задач. Речь идет именно об ограниченных во времени услугах: «пришел — посчитал — ушел — расплатился».

«BYTE/Россия»: Не секрет, что достаточно большая доля проектов аутсорсинга элементов корпоративной ИТ-инфраструктуры заканчивается либо не совсем так, как предполагалось, либо вовсе не имеет успешного завершения. В качестве причин подобных неудач называют целый перечень факторов — от плохого планирования до неверной оценки потребностей и возможностей. Было бы весьма интересно услышать от вас соображения по поводу особенностей выбора и реализации стратегии аутсорсинга в отечественных условиях.

А. У.: Ответ до известной степени уже содержится в самом вопросе: одна из важнейших причин неудач аутсорсинг-проектов — некачественное планирование. Но что мы понимаем под планированием? В текущий момент под планированием мы, как правило, понимаем управление проектом со всеми вытекающими из этого задачами и особенностями, в том числе и с планированием (формированием) ожиданий заказчика. Именно неоправдавшиеся (обманутые) ожидания заказчика и становятся первоочередной причиной краха проекта. Как избежать подобной ситуации? Во-первых, при проектировании услуги заказчик вместе с будущим исполнителем должны четко проработать разграничение зон ответственности. В идеале не должно быть ни зон с дублирующейся ответственностью, ни зон, не охваченных ничьей ответственностью. Поскольку всегда будут существовать области с «размытой» ответственностью, заказчик должен получить от исполнителя однозначный и четкий ответ на следующий вопрос: «Что будет делать исполнитель при возникновении ситуации, ответственность за разрешение которой неочевидна?». Правильный ответ — исполнитель обязуется разрешить эту ситуацию и уже потом искать причины ее возникновения и составлять базу знаний для последующего контроля за подобными ситуациями.

Следующий вопрос — планирование финансов. Один из плюсов аутсорсинга для заказчиков состоит в предсказуемости расходов на ИТ. Благодаря контракту, в котором прописаны все финансовые аспекты аутсорсинга, заказчик спокоен за непрерывность своего бизнеса, его сохранность и обеспеченность необходимыми инфраструктурными решениями и избавлен от необходимости постоянно думать о финансировании непрофильных видов деятельности. Именно на этот момент, в числе прочего, следует обратить особое внимание заказчику — исполнитель должен четко прописать цену на весь период предоставления услуги. При этом заказчику следует выяснить, понимает ли исполнитель, что со временем его доходы от сделки по понятным причинам будут сокращаться. Без четкого и однозначного прояснения этих моментов не исключены случаи, когда поставщик услуги с течением времени будет требовать от заказчика увеличения расходов, мотивируя это ростом затрат на поддержание услуги.

Кроме того, заказчик должен обратить внимание на то, чтобы исполнитель был способен не только эксплуатировать существующую систему, но и разработать стратегию ее развития в соответствии со стратегией развития бизнеса. Аутсорсинговые контракты заключаются, как правило, на срок около пяти лет, а за это время бизнес заказчика может значительно измениться. Если исполнитель с самого начала не задал заказчику вопрос о том, как планируется развивать бизнес, от услуг такого исполнителя лучше сразу отказаться — это значит, что исполнитель живет и думает сегодняшним (в крайнем случае завтрашним — но уже не послезавтрашним) днем.

Как правило, крупные аутсорсинговые проекты связаны с переводом персонала из компании заказчика в компанию исполнителя. Масштабы этих переводов могут быть колоссальными — если, например, говорить об HP или IBM, это десятки тысяч человек. Заказчик обязательно должен получить от исполнителя четкое представление о политике в отношении переводимого персонала. Я уделяю особое внимание этому аспекту потому, что заказчик на момент реализации аутсорсинг-проекта, как правило, уже располагает высококвалифицированными специалистами, тонко понимающими специфику бизнеса, и заинтересован в их сохранении. Заказчика нужно аргументированно убедить, что эти люди останутся в компании, поставляющей услугу, ему нужно предъявить программу развития этих сотрудников, подразумевающую обучение, карьерный и финансовый рост, социальные гарантии и т. д.

И пожалуй, последнее по порядку, но отнюдь не последнее по важности: заказчик, естественно, должен быть уверен, что исполнитель — это крупная компания, что у нее есть соответствующие компетенции, что она уже реализовала аналогичные проекты.

«BYTE/Россия»: И последний вопрос: с учетом накопленного «ТехноCерв А/С» огромного практического опыта не могли бы вы хотя бы в общих чертах обрисовать, как компании видится правильный корпоративный ЦОД недалекого будущего, оптимизированный с точки зрения соответствия основным бизнес-требованиям компаний и масштабируемости?

А. У.: Ничего нового я здесь, пожалуй, не скажу. Вообще, когда мы говорим об оптимальности и правильности, сразу встает вопрос о критериях оценки. В данном случае критерий один — ЦОД должен соответствовать потребностям бизнеса. Отсюда уже и вытекает все остальное. Центр обработки данных не должен создавать никаких препятствий для бизнеса. Это значит, что с точки зрения ресурсного планирования имеющийся ресурс всегда должен быть немного избыточным, он должен быть резервирован как минимум дублированием и оптимально защищен с точки зрения информационной безопасности. Поскольку информационная безопасность, подобно «черной дыре», поглощает все вложенные в нее средства без остатка, необходимо выбрать для себя некий разумный уровень затрат на нее, обеспечивающий эффективную защиту в зависимости от ценности хранимых данных. В ЦОД ни в коем случае не должно создаваться искусственных ограничений — ни по числу подключений, ни по возможности расширения вычислительных ресурсов. Современный уровень ИТ позволяет все это реализовать. Конечно, есть и некие базовые рекомендации по проектированию ЦОД: например, в качестве основного оборудования нельзя выбирать монолитное решение, оно всегда должно быть модульным и расширяемым. То же самое можно сказать и про инфраструктуру ЦОД. Безусловно, при проектировании и построении ЦОД как такового следует учитывать бизнес-планирование — заказчик и исполнитель, которые строят ЦОД, должны четко знать, как будет в дальнейшем развиваться тот бизнес, под который они его строят. Это непререкаемая аксиома.

«BYTE/Россия»: Еще немного в продолжение той же темы — в столичном регионе в последние несколько лет отчетливо наметилась проблема энергодефицита. Прошлой зимой РАО ЕЭС говорило об отключениях электроэнергии на предприятиях как о вынужденной мере, в этом году ограничения в потреблении уже преподносятся как плановая реакция на недостаток мощностей. Не секрет, что получить мощность более 1 МВт в пределах третьего транспортного кольца теперь практически невозможно, а для современных ЦОД это не такие уж серьезные значения. В связи с этим возникает вопрос: поскольку современные технологии позволяют физически вынести ЦОД куда угодно, есть ли большим компаниям практический смысл уже сегодня озаботиться построением ЦОД в регионах, где можно обеспечить всю необходимую инфраструктуру и имеется избыток энергии?

А. У.: Безусловно, есть. Более того, почти все компании федерального уровня — ведущие сотовые операторы, транспортные компании и т. д. — уже организуют сеть центров обработки данных не то что вынесенную из Москвы, а распределенную по стране. Речь, как правило, идет о Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске и Краснодарском крае. При этом Московский регион перестает рассматриваться как место расположения основного центра обработки данных. В Москве, как правило, строят резервный центр. Сам процесс переноса ЦОД крупной компании из Москвы в регион — это очень объемная и сложная задача, поэтому в большинстве случаев компании применяют пошаговый подход: сначала строят в регионах резервные центры, а затем постепенно переносят на них основную нагрузку.