ИТ-аутсорсинг в России: с чего начать?

Еще три года назад прогнозы аналитических компаний на тему перспектив ИТ-аутсорсинга в России были более чем оптимистичными. Однако сегодня мы видим, что идея передачи обслуживания ИТ-сферы сторонним компаниям не очень популярна в отечественном бизнесе. Иногда под ИТ-аутсорсингом понимают так называемое офшорное программирование, т. е. разработку ПО на заказ (как правило, в странах с низкой стоимостью таких услуг), что на самом деле есть лишь специфическая разновидность аутсорсинга. Так что же такое ИТ-аутсорсинг на самом деле, и почему российские заказчики пока не торопятся передать свое информационное хозяйство на аутсорсинговый подряд?

Во всем мире под ИТ-аутсорсингом принято понимать передачу обслуживания ИТ-инфраструктуры или бизнес-процессов сторонним компаниям — провайдерам ИТ-услуг. По оценке специалистов Gartner Group, сделанной еще в 2004 г., 72% опрошенных западных компаний высказались в пользу аутсорсинга, причем 70% компаний передавали на аутсорсинг хотя бы одну функцию. В целом можно констатировать, что объем рынка ИТ-аутсорсинга в мире исчисляется десятками миллиардов долларов.

Чтобы оценить масштаб крупных аутсорсинговых проектов за рубежом, приведем несколько свежих примеров. Компания General Motors в феврале этого года объявила о том, что в ближайшие пять лет потратит 15 млрд долл. на услуги ИТ-аутсорсинга. И хотя размер ожидаемой экономии не называется, очевидно, что кризис в автомобильной промышленности не позволяет заниматься экспериментами и речь идет именно о решительном повышении эффективности ИТ. Интересно, что контракторами выступают не только американские компании HP, IBM, EDS, но и французская Cap Gemini, а также индийская Wipro.

Что касается России, то, по прогнозам IDC, ежегодный прирост этого рынка в ближайшей перспективе составит 41%, а годовой объем продаж услуг ИТ-аутсорсинга к 2008 г. превысит 800 млн долл. Реально ли это? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться в методологии исследования. Но можно привести и конкретные цифры: например, объем потребления услуг в области ИТ у РАО ЕЭС (по собственным данным компании) в 2006 г. составит 2,5 млрд руб. Правда, эти услуги будут оказаны в основном дочерней компанией «ГВЦ Энергетики» (о чем речь еще пойдет ниже), но общее представление о потенциальном объеме рынка эта цифра дает. Таким образом, прогноз IDC не выглядит фантастическим. Но для того чтобы аутсорсинг в России занял свое место, необходимо преодолеть некоторые барьеры.

Аутсорсинг: что внутри?

Реальность прогноза IDC на самом деле зависит еще и от того, что считать ИТ-аутсорсингом. Начнем с того, что этот вид услуг может иметь несколько уровней, принципиально отличающихся друг от друга (рис. 1). Самый низкий уровень — разовые услуги, оказываемые сторонними компаниями: закупка и монтаж оборудования, установка и настройка ПО, создание коммуникационной инфраструктуры. Все такие услуги сегодня пользуются спросом у российских заказчиков. Это самый простой уровень, который зачастую даже не относят к ИТ-аутсорсингу.

Рис. 1. Уровни ИТ-аутсорсинга.

Следующий уровень — аутсорсинг эксплуатации ИТ-инфраструктуры. Здесь предполагается взаимодействие компании-заказчика и провайдера ИТ-услуг в рамках долгосрочного соглашения. Примерами аутсорсинга на этом уровне могут служить работы по поддержке или эксплуатации функционально полных подсистем или сегментов ИТ-инфраструктуры (корпоративная сеть, центр обработки данных, офисная телефония). Здесь, как и на первом уровне, речь идет о взаимодействии заказчика и провайдера на уровне ИТ-услуг. Можно отметить, что в настоящее время крупный и средний российский бизнес переходит от первого уровня ко второму.

Наконец, самый высокий уровень — это аутсорсинг бизнес-процессов и «ИТ-емких» бизнес-приложений (например, ведение корпоративного учета с использованием дорогостоящего ПО). Здесь взаимодействие идет уже на уровне бизнес-модели. Пока у нас если и встречается такой уровень аутсорсинга, то в большей степени в филиалах и представительствах зарубежных компаний как часть уже отлаженных глобальных корпоративных стандартов. Для нашей страны это пока отдаленная перспектива, к которой, безусловно, будет эволюционировать рынок.

Какие же этапы должен пройти потенциальный заказчик, чтобы получить от ИТ-аутсорсинга реальную отдачу, а не только PR-эффект? Аутсорсинг начинается с внутренней стандартизации бизнес-процессов (рис. 2). Часто уже здесь возникает непонимание между заказчиком и провайдером: заказчик необоснованно рассчитывает, что провайдер поможет разобраться в том хаосе, который имеет место в средней российской компании. На практике это невозможно; вспомним, как лет 15—20 назад повсеместно внедрялись «системы автоматизации», а руководители испытывали те же иллюзии — что современные технологии внесут порядок. На самом же деле, как известно, автоматизация хаоса гарантирует только автоматизированный хаос.

Рис. 2. Этапы перехода к аутсорсингу.

Следующий этап — формализация требований бизнеса к ИТ посредством составления SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне услуг). Это момент истины при переходе к ИТ-аутсорсингу, мера, необходимая независимо от того, будет ли конкретная услуга передана на аутсорсинг или останется в ведении собственной ИТ-службы. В SLA прописываются услуги, которые ИТ-служба предоставляет бизнесу, причем каждая услуга характеризуется количественными или качественными показателями. Например, если бизнес использует услуги call-центра, то предметом SLA может выступать время ожидания ответа или коэффициент доступности операторов. Если речь идет об обслуживании карт банкоматом, то SLA может определять требования к скорости прохождения транзакции или периодичность мониторинга наличия средств в банкомате.

SLA — это порог, обозначающий независимость ИТ от бизнеса, современные отношения «заказчик-поставщик» взамен полуфеодальных отношений «начальник-подчиненный». Иными словами, еще до привлечения провайдера необходимо составить SLA с собственным ИТ-департаментом по всем оказываемым им услугам. При наличии SLA руководство компании уже способно оценить, какова эффективность предоставления каждой из услуг своими силами либо за счет привлечения внешних провайдеров. Здесь принимаются в расчет такие дополнительные факторы, как важность услуги для бизнеса и стабильность требований к ней, новизна услуги, качество и стоимость ее на рынке. Только на этой стадии руководство готово к обоснованному выбору в плоскости «инсорсинг-аутсорсинг» по конкретным ИТ-услугам. Для услуг «потенциально инсорсинг» необходимо выстроить и/или оптимизировать внутреннюю организационную структуру, поскольку речь идет о том, что собственная ИТ-служба должна оказывать услуги бизнесу в рамках SLA. Для услуг «потенциально аутсорсинг» начинается следующий этап — поиск путей реализации их при помощи сторонних провайдеров.

При выборе провайдера для аутсорсинга сразу возникает несколько проблем — стоит ли привлекать единого провайдера или раздать ИТ-услуги специализированным компаниям, как не стать заложником провайдера и на какой срок следует заключить соглашение. Вообще говоря, выбор провайдера — это отдельная серьезная проблематика. Отметим лишь очевидные требования: провайдер должен иметь опыт работы с заказчиком данного уровня, список предоставляемых им услуг должен с запасом перекрывать потребности заказчика, провайдер должен иметь наработанные и четкие методики оценки стоимости и контроля качества предоставляемых услуг. Дополнительным преимуществом потенциального провайдера выступает наличие партнерских (причем с высоким статусом) отношений с ведущими производителями, а также сертифицированных специалистов и учебных центров.

К слову сказать, в России проблема выбора провайдера осложняется территориальной распределенностью крупных отечественных компаний, и в выигрышном положении оказываются провайдеры, присутствующие во всех ключевых регионах и готовые обеспечить одинаковое качество услуг от Калининграда до Владивостока.

Но даже когда соглашение с провайдером (или провайдерами) заключено, путь к эффективному ИТ-аутсорсингу на этом не заканчивается. Начинается стадия контроля выполнения SLA, и здесь речь идет не только о формальном контроле показателей, но и о том, чтобы отслеживать внесение в SLA (как во внутренние, так и во внешние) изменений в требованиях, которые неизбежны в развивающемся бизнесе.

Российская реальность

Теперь, когда мы описали идеальную модель аутсорсинга, основанную на мировом опыте, становится понятно, почему у нас этот рынок пробуксовывает.

Многие компании не способны пройти даже первый этап — стандартизацию бизнес-процессов, т. е. сформулировать, какие услуги бизнес требует от ИТ. И здесь сказываются как неустойчивость самих бизнес-процессов, так и трудности взаимопонимания топ-менеджмента и руководителей ИТ-служб (CIO). Менеджмент компании должен четко сформулировать свои требования к ИТ, используя при этом привычный бизнесу язык («требуется генерация отчета в течение одного рабочего дня»), а не язык техники («требуется канал с пропускной способностью XX Мбит/c, сервер с производительностью XX млн операций в секунду и т. д.»).

Повторимся: принципиальным моментом во взаимоотношении руководства компании с ИТ-службой становится признание того, что последняя занимается оказанием услуг. Эта парадигма давно принята в западном бизнесе и составляет методологическую основу аутсорсинга. Тут полезно вернуться к примеру, с которого мы начали. В списке контракторов General Motors есть такая компания EDS (http://www.eds.com) — вроде бы обычная американская компания с годовым доходом в несколько миллиардов долларов и акциями, котирующимися на нью-йорской бирже, но на самом деле это… бывшее ИТ-подразделение самой GM, отделенное от материнской компании 10 лет назад. Причем доля EDS в контрактах на ИТ-аутсорсинг GM убывает, зато оборот за счет оказания ИТ-услуг другим крупным компаниям неуклонно растет. Подобных примеров выделения ИТ-департаментов в самостоятельный бизнес можно привести много, и все они демонстрируют автономность ИТ-службы на определенном уровне развития бизнеса.

Кстати, такие примеры имеют место и в российском бизнесе. Можно спорить о том, что послужило мотивом в каждом из случаев, но факты остаются фактами. В 1999 г. НК «Юкос» объединила свои ИТ-подразделения в компанию «Сибинтек», которая хотя и не достигла амбициозных целей, но своим появлением свидетельствовала о сдвиге в понимании роли ИТ-службы в крупном бизнесе. Совсем недавно, в мае этого года, РАО «ЕЭС России» вывело из тени свое дочернее предприятие «ГВЦ (Главный вычислительный центр) энергетики» (http://www.gvc.elektra.ru). И хотя само предприятие существует с 1968 г., однако впервые его роль сформулирована именно как предоставление ИТ-услуг структурам и подразделениям РАО ЕЭС, а также (!) другим предприятиям. В 2005 г. его оборот (в основном за счет поступлений от материнской компании) составил 305 млн руб., и в 2006 г. планируется столько же заработать на оказании услуг сторонним компаниям. Пример хорош тем, что позволяет выделить контрактные отношения с собственными дочерними структурами как переходную форму к эффективному ИТ-аутсорсингу. Возможно, в ближайшее время мы станем свидетелями того, как и другие крупные российские компании последуют по этому пути.

В целом сказать, что в России ИТ-аутсорсинг не развивается, конечно, нельзя. Но есть и еще несколько сдерживающих факторов, в том числе психологического и даже культурологического свойства. Например, многие наши компании испытывают опасения в плане информационной безопасности в том случае, если хранение и обработка данных будут происходить за пределами офиса, хотя нетрудно показать, что как раз в этом случае можно добиться более высокого уровня конфиденциальности данных и защиты информации от потерь.

Переход к ИТ-аутсорсингу требует изменения психологии сотрудников — от руководителей компании до рядового персонала. Ведь российскому руководителю может показаться как минимум странной идея, что компьютеры или офисная телефонная сеть не будут собственностью компании, а будут, например, взяты в аренду у провайдера, в то время как на Западе это распространено повсеместно. И здесь проявляется отставание самого российского бизнеса от мировых стандартов. В развитых странах четко разделяется понятие собственника и руководителя бизнеса. Собственник может быть и частным лицом, и группой инвесторов, а в случае вывода акций компании на биржу становится и вовсе размытым. Как следствие, разделяется владение и управление компанией. В этих условиях сам топ-менеджмент компании, нанимаемый владельцем, выступает в роли поставщика услуг управления владельцу бизнеса. Поэтому дальнейшее расслоение и делегирование этой ответственности, в том числе и в сфере ИТ, выглядит логично.

Современный бизнес работает не на рост активов (офисных помещений, производственных мощностей, транспортной инфраструктуры), а на рост эффективности бизнеса. Владелец требует этого от генерального директора, генеральный директор требует того же от директора информационной службы (CIO). CIO садится за стол с руководством компании и решает, какие ИТ-услуги нужны бизнесу, что эффективнее делать самим, что стоит передать провайдерам.

Заметим, кстати, что такая же картина имеет место и в сфере государственного управления. В развитых странах государственная власть не владеет государством, а оказывает населению услуги управления им. Каждый гражданин выступает в понятной для него роли акционера и вправе требовать от государства эффективного выполнения функций. Поэтому большое число контрактов на ИТ-аутсорсинг заключается не только частными компаниями, но и правительственными организациями. Например, недавно Центры государственной медицинской помощи США (Centers for Medicare & Medicaid Services, CMS) заключили с IBM и двумя ее партнерами контракт на консолидацию в течение пяти лет 17 центров обработки данных в три крупных и высокоэффективных центра. CMS планирует ежегодно экономить на этом почти 45 млн долл. (хотя заметим, что только доля IBM в контракте на предоставление услуг CMS оценивается приблизительно в 200 млн долл., т. е. соизмерима с экономией за пять лет).

Заключение

Итак, в России рынок услуг ИТ-аутсорсинга находится в начальной стадии развития. Большинство представителей крупного и среднего бизнеса пользуется услугами внешних поставщиков для управления сферой ИТ, однако речь пока идет о передаче отдельных ИТ-функций. Но и это уже немало. Существуют провайдеры, готовые предложить десятки нужных, понятных и формализуемых по параметрам услуг: аудит текущего состояния информационной системы, проектирование высоконадежных серверных комплексов и систем хранения данных, корпоративных сетей, проектирование систем информационной безопасности, установка и внедрение информационных систем, сервисное обслуживание и техническая поддержка, администрирование информационных систем и многое другое.

На данный момент в приложении к российской действительности можно говорить о том, что уже многие компании могут получить эффект от аутсорсинга эксплуатации ИТ-инфраструктуры (второй уровень в нашей иерархии). Крупные российские системные интеграторы сегодня имеют богатый опыт оказания таких услуг. Для российского бизнеса эта «легкая форма» аутсорсинга привлекательна тем, что не требует серьезной перестройки бизнес-процессов, а лишь предполагает формулирование конкретных частных задач обслуживания ИТ-инфраструктуры.

Главное же условие широкого распространения ИТ-аутсорсинга — высокая конкуренция на рынке, которая только и способна заставить компании задуматься об эффективности бизнеса и ИТ как об одном из главных резервов эффективности.

Аналитики оценивают отставание российского ИТ-аутсорсинга в 10—15 лет, однако это вовсе не означает, что именно столько придется ждать перехода к эффективной модели бизнеса. Отставание в технологии — это всегда возможность быстрого роста, не сдерживаемая грузом существующего опыта. На примере корпоративных систем мы видим, что российский бизнес (и государственные институты) в чем-то даже опережают средний для зарубежных компаний уровень, поскольку с самого начала внедряли современные технологии, не будучи связаны необходимостью эволюционного развития существующих систем.