Информационная система как зеркало души компании

Рано или поздно любая компания оказывается в ситуации, когда она осознает, что для дальнейшего успешного развития необходим определенный комплекс мер, направленный на повышение эффективности бизнес-процессов, что, в свою очередь, позволит добиться плановых показателей прибыльности. Перечень этих мер достаточно обширен, и здесь хотелось бы подробнее рассмотреть его информационную составляющую — систему управления предприятием, которую можно считать зеркалом, отражающим основные показатели бизнеса.

Ставя перед собой задачу автоматизации, большинство уверено, что любая система, автоматизирующая бизнес-процессы, сама по себе способна моментально повысить их эффективность, причем даже не понимая за счет чего. Ведь если процесс автоматизирован, он же должен напрямую повлиять на эффективность? На практике это далеко не так. Изначально, еще до внедрения, перед любой системой должны быть поставлены четкие и измеряемые цели, так называемые S.M.A.R.T.: цели должны быть конкретны (S), измеримы (M), согласованы (A), релевантны (R) и иметь определенные сроки исполнения (T). Таким образом, легко спроецировать, как именно цели, поставленные перед системой автоматизации, будут соответствовать бизнес-целям компании в целом. Повторюсь, что сделать это нужно именно до начала выбора платформы для решения и партнера для внедрения.

Кроме постановки целей, у проекта внедрения есть еще очень много важных аспектов, относящихся непосредственно к самому проекту и к особенностям его выполнения. Об этом речь и пойдет ниже.

Пример из жизни

Одна известная компания, производитель и дистрибьютор мороженого и замороженных продуктов, обратилась к нам в середине декабря 2006 г. с просьбой представить предложение на внедрение информационной системы. Критерии выбора были следующие:

• система должна покрывать все области бизнес-процессов компании;
• внедрение должно быть экономически оправданно;
• система должна быть запущена в промышленную эксплуатацию не позднее середины марта 2007 г.;
• система должна позволять получать отчетность по МСФО;
• система должна иметь интерфейс для интеграции с системой головного офиса (SAP R/3).

Критерии выбора поставщика решений были вполне обычными для проекта внедрения — опыт партнера, наличие успешных проектов, стоимость решения у конкретного партнера. В тендере рассматривались платформы от трех разных поставщиков, в том числе мы предлагали Microsoft Dynamics — AX или NAV.

Должен отметить, что установленные для проекта внедрения цели и сроки были крайне амбициозны. Фактически за 2,5 месяца предстояло совершить невозможное — качественно провести анализ бизнес-процессов, разработать дизайн процессов (то, как они будут выполняться в системе), подготовить и описать модификации системы, запрограммировать их, протестировать, обучить пользователей, перенести исторические данные. Кроме того, необходимо было обеспечить интерфейс со старой системой (на переходный период) и онлайновое взаимодействие с системой van sale (торговля «с колес»).

Анализируя все вышеперечисленные факторы, мы как специалисты со стажем понимали, что ни одна из существующих стандартных методологий ведения проектов, если следовать им от начала и до конца, не подойдет для успешного завершения данного проекта — просто потому, что все они достаточно формальны и требуют большой «бумажной» работы. Времени на нее не было совсем. Был крайний срок, продиктованный бизнес-необходимостью — либо запускаться в начале весны, либо не запускаться вообще, так как продажи мороженого характеризуются сезонностью и запуск в сезон связан с огромными рисками для бизнеса. Нужно было выработать особый подход, который позволил бы сократить время выполнения отдельных задач, не потеряв в качестве решения, разрешить внутренние противоречия в бизнес-процессах компании, распределить по-новому ответственность за процессы в связи с изменением бизнес-технологии отдельных участков и в конце концов уложиться в отведенные сроки. После предварительного исследования компании и ее требований, а также анализа возможностей системы, ее гибкости и сложности настройки, мы предложили решение на базе Microsoft Dynamics NAV как продукта, наиболее полно покрывающего потребности компании, имеющего простой и понятный интерфейс и несложного в разработке модификаций.

Нельзя не принять во внимание тот факт, что система автоматизации рассматривалась как возможное временное решение, поскольку в головном офисе работает SAP R/3 и существует вероятность, что через несколько лет начнется переход на данную систему.

Мы предложили отойти от стандартной методологии и использовать метод прототипирования в ходе интервью с экспертами заказчика. Кроме того, нужно было максимально вовлечь в работу с системой будущих пользователей — экспертов на самом раннем этапе, чтобы они могли наиболее четко сформулировать видение измененных бизнес-процессов и свои требования к системе. Для этого до начала интервью мы установили тестовую версию системы и настроили в ней профили пользователей.

Решаясь на такой подход, мы брали на себя существенные риски. Все мы хорошо знаем, что требования пользователей имеют тенденцию со временем изменяться. Множество таких изменений могло увеличить сроки и стоимость проекта, что в данном конкретном случае было недопустимо. Изначально перед всеми стояла единая цель — оптимизация требований и жесткий контроль изменений системы. Изменяя методологию внедрения, мы не могли исключить из нее элементы управления ходом проекта и проектными рисками. Понимая повышенные риски подхода, мы составили матрицу рисков, которая обсуждалась и анализировалась еженедельно на статусных встречах. Любое проектное изменение утверждалось управляющим комитетом, состоящим из высшего руководства исполнителя и заказчика.

Отдельно хочется отметить профессионализм, лояльность и мотивированность заказчика на результат внедрения. Несмотря на то что большая часть самой ответственной фазы проекта — анализа и утверждения процессов — пришлась на длинные новогодние праздники, эксперты смогли выделить время на тесное сотрудничество с нашими специалистами. В немалой степени успешности проекта способствовали заранее спланированные и согласованные с заказчиком мероприятия по повышению групповой сплоченности и командного духа всех участников проекта.

Результаты внедрения

На текущий момент в системе работают примерно 15 пользователей. За счет перераспределения ролей пользователей в силу изменения бизнес-процессов и исключения двойного ввода информации удалось повысить эффективность приема заказов схемы pre-sale.

Онлайновая связь с системой торговли с колес van sale позволяет оперативно анализировать остатки на складах, контролировать дебиторскую задолженность клиентов, дозаказывать товар в торговую точку. Система Microsoft Dynamics NAV предоставила инструменты формирования управленческой отчетности и отчетности для головного офиса компании.

В рамках следующей фазы проекта будет проведена настройка и разработка форм бухгалтерской и налоговой отчетности, что позволит полностью отказаться от текущей бухгалтерской системы Abacus. Будут также сделаны необходимые доработки системы исходя из новых потребностей, выявленных после первого месяца ее эксплуатации.

Схема товародвижения в информационной системе на базе Microsoft Dynamics NAV.