Настоящее и будущее ИТ-департаментов

--> Дата: Фев 19, 2008 36

Как изменилась роль CIO и в каком направлении будут развиваться ИТ-службы предприятий — эти вопросы рассматривались в ходе двух проведенных в прошлом году исследований.

Pазвитие ИТ-рынка в последние годы идет под знаком двух взаимосвязанных, но в какой-то степени и противоречивых тенденций. С одной стороны, повышается значимость ИТ для поддержки и развития основного бизнеса, а с другой — на передний план выходит задача снижения (или по крайней мере ограничения) роста затрат на ИТ. Именно эти процессы определяют те достаточно радикальные изменения роли ИТ-подразделений в структуре компаний-заказчиков, которые мы наблюдаем с начала нынешнего десятилетия.

Результат первого тренда — повышение статуса ИТ-руководителя, который из начальника ИТ-департамента (исполнение решений в области ИТ) теперь становится ИТ-директором (выработка и реализация ИТ-стратегии), а порой уже претендует на роль директора по развитию (развитие основного бизнеса с учетом ИТ). А вторая тенденция ведет к преобразованию ИТ-отдела из вспомогательной бюджетной службы в бизнес-подразделение — вплоть до выделения в независимую коммерческую структуру, в том числе и с аппаратно-программными активами материнского предприятия. Кстати, все это сопровождается и изменениями требований к профессиональной подготовке сотрудников ИТ-отделов.

В плане понимания текущего статуса ИТ-служб и их руководителей на предприятии интересно ознакомиться с мнением экспертов Центра лидерства CIO (Center for CIO Leadership) и исследовательской компании Gartner Group.

Изменения в профессии CIO

Центр лидерства CIO (Center for CIO Leadership, www.cioleadershipcenter.com) объединяет ведущих менеджеров и технологических экспертов со всего мира в их желании расширить использование ИТ для повышения эффективности бизнеса, а также в стремлении к совершенствованию и популяризации своей профессии.

Уже второй год центр проводит исследование CIO Leadership Survey 2007, цель которого — продвижение и совершенствование профессии CIO путем углубленного изучения связей между ролью руководителя ИТ-службы и различными аспектами эффективности ИТ-подразделения и компании в целом. В 2007 г. такое исследование выполнялось совместно с Центром исследования информационных систем при Слоунской школе менеджмента Массачусетского технологического института и Гарвардской школой бизнеса (по заказу корпорации IBM). В ходе исследования было опрошено более 175 руководителей ИТ-службы ведущих компаний из разных стран мира. Результаты исследования были представлены в ноябре в Москве на бизнес-форуме корпорации IBM.

Новое позиционирование в менеджменте

Может ли профессия CIO развиваться достаточно быстро, чтобы соответствовать темпам совершенствования технологий и изменения условий конкуренции на мировых рынках? В 2006 г. исследование давало далеко не обнадеживающий прогноз: по мнению руководителей ИТ-служб, топ-менеджмент компаний еще не осознал в должной мере потенциал технологий в плане преобразования бизнес-процессов и соответственно не мог по достоинству оценить возможности ИТ-директора в поддержке бизнеса.

Однако данные 2007 г. свидетельствуют о том, что статус многих ИТ-директоров изменился: все чаще руководители ИТ-служб занимают подобающее их должности место за круглым столом на совещаниях высшего руководства компаний и играют все более активную роль в принятии стратегических решений. При этом в аналитическом отчете отмечается, что такое изменение статуса ИТ-директора одинаково важно для создания благоприятного инновационного климата и эффективной работы всех корпоративных структур.

В каком направлении теперь пойдет развитие профессии CIO? Как показывают результаты последнего исследования, на повестке дня руководителей ИТ-служб сегодня стоят три основные задачи. Во-первых, улучшив внутренние бизнес-процессы, они хотят развить успех за пределы организации, направив свои усилия на укрепление внешних партнерских связей и экспансию на новые рынки. Во-вторых, они хотят восполнить нехватку квалифицированных ИТ-специалистов с высоким творческим потенциалом, подготовив слаженную команду экспертов. И наконец, они хотят распространить принципы и методы коллективного взаимодействия персонала, которые им удалось внедрить в ИТ-отделе, на все бизнес-подразделения своих компаний. Если прогресс, достигнутый руководителями ИТ-службы за последний год, станет устойчивой тенденцией, то перспективы успешного решения этих задач весьма благоприятны.

Действительно, сегодня руководство компаний рассматривает ИТ как важнейший фактор экономической эффективности. На протяжении последнего десятилетия руководители ИТ-служб настойчиво завоевывали себе право войти в число топ-менеджеров компаний, обеспечивая согласованность ИТ с целями и задачами бизнеса. Результаты исследования свидетельствуют, что руководители ИТ-службы вполне способны убедить менеджмент компании в важности ИТ для роста бизнеса (рис. 1). Среди опрошенных CIO 80% убеждено, что они занимают достаточно значимую позицию в команде высших руководителей компании, а 69% респондентов дополнительно отметило, что принимает активное участие в принятии стратегических решений (рис. 2).

Как показал опрос, мнение многих руководителей ИТ-службы обязательно учитывается при принятии стратегических решений. При этом сами CIO считают, что они вовлечены в стратегическое планирование и подготовку инициатив, направленных на рост бизнеса, получают поддержку и пользуются доверием руководства. В то же время ИТ-директора сегодня сталкиваются с проблемой использования своего положения в корпоративной иерархии для практической подготовки и реализации инициатив по преобразованию бизнес-процессов на уровне операционных отделов компании. По данным опроса, 53% респондентов относит укрепление делового сотрудничества между ИТ-службой и бизнес-подразделениями к задачам с самым высоким приоритетом. При этом лишь 15% опрошенных считает, что им удается успешно разрешить эту проблему, тогда как почти четверть (23%) респондентов сообщает, что не преуспели в этом. ИТ обладают потенциалом для преобразования деятельности организации, однако компании существенно различаются с точки зрения его использования (рис. 3).

Почти все CIO уверены, что ИТ дают конкурентные преимущества бизнесу. Лишь от 1 до 3% респондентов сходится во мнении, что потенциал ИТ не используется для улучшения конкурентоспособности в этих сферах бизнеса, и, напротив, свыше 45% считает, что высший менеджмент в их отрасли экономики активно использует технологические инновации для завоевания конкурентного преимущества.

По мнению 86% респондентов, высшее руководство их предприятий успешно использует ИТ-потенциал для решения данной стратегической задачи; при этом более трети респондентов (38%) считает, что топ-менеджеры их компаний делают это максимально активно. Вторая важнейшая область применения ИТ для завоевания конкурентного преимущества — оптимизация внутреннего процесса управления корпоративной информацией. Еще одна область, в которой ИТ способствуют достижению конкурентных преимуществ, — это повышение удобства работы для пользователей (сотрудников и клиентов). С этим полностью (или с небольшими оговорками) согласно 60% опрошенных CIO, и лишь 1% респондентов считает, что потенциал ИТ в решении этой задачи используется недостаточно активно.

Ключевые задачи: взаимодействие с бизнес-подразделениями и подготовка персонала

Своей наиболее важной задачей ИТ-директора назвали улучшение взаимодействия между ИТ-службой и бизнес-подразделениями. Так, 93% опрошенных руководителей ИТ-службы придает этой задаче приоритет выше среднего, а 53% респондентов оценивает ее приоритетность как одну из самых высоких.

Кроме того, в повестке дня CIO появились еще две важные задачи. Первая из них — подготовка квалифицированного персонала с высоким творческим потенциалом. Эту задачу считает важной (с приоритетом выше среднего) 78% опрошенных руководителей ИТ-службы, а почти треть респондентов (31%) отвела ей один из самых высоких приоритетов.

Вторая задача — содействие стратегическому планированию и инициативам, направленным на обеспечение роста бизнеса. Этой задаче установило приоритет выше среднего 76% опрошенных руководителей ИТ-службы, а у 28% респондентов эта задача числится одной из самых важных.

Степень значимости той или иной задачи, как правило, хорошо согласуется с воспринимаемым ими уровнем эффективности своей деятельности, нацеленной на решение этой задачи (рис. 4). Тем не менее обнаружились и некоторые исключения из этого правила. Так, лишь немногие ИТ-директора сочли себя достаточно компетентными в решении задачи, которая представляется им наиболее важной. Например, при том что 53% респондентов отнесло деятельность по улучшению взаимодействия между ИТ-службой и бизнес-подразделениями к задаче с наивысшим приоритетом, лишь 15% высоко оценило свою работу в этом направлении.

Аналогичная ситуация складывается и с подготовкой кадров. Хотя 78% респондентов полагает, что значимость этой задачи выше средней, а приблизительно треть респондентов (31%) отвела ей высший приоритет, лишь 8% опрошенных руководителей ИТ-службы убеждены, что они максимально эффективно решают данную проблему.

Так что у CIO есть еще над чем поработать в собственном развитии.

Требования к ИТ-директорам

В отчете по результатам исследования приведен перечень требований, которым должен удовлетворять современный руководитель ИТ-службы.

Умение разбираться в людях (политическая смекалка). Нужно понимать, что движет людьми в процессе их работы, и использовать это знание для помощи в решении персональных и/или общекорпоративных задач.

Авторитетность и качества лидера. Требуется способность вдохновлять на достижение цели и создавать для этого благоприятные условия, убеждать и заинтересовывать сотрудников, оказывать влияние на вышестоящих руководителей, эффективно делегировать полномочия подчиненным.

Умение устанавливать рабочие взаимоотношения и эффективно управлять ими. CIO должен уметь налаживать и поддерживать конструктивное рабочее взаимодействие с сотрудниками своей компании, партнерами и клиентами, улаживать конфликтные ситуации с людьми, сотрудничать на неформальной основе.

Находчивость и изобретательность. Требуется мыслить стратегически, находить выходы из сложных ситуаций, принимать единственно верные решения и действовать решительно, проявлять гибкость в решении проблем, успешно справляться с управленческими функциями и эффективно работать в тесном контакте с руководителями компании.

Способность к стратегическому планированию. Важную роль играет умение вырабатывать долгосрочные стратегии и цели, способность трансформировать свои представления, взгляды и профессиональные концепции в практические бизнес-стратегии.

И последнее требование — это качества, позволяющие делать все, что требуется в каждой конкретной ситуации: упорно добиваться нужного результата и не пасовать перед трудностями, брать на себя единоличную ответственность за принятые решения, прислушиваться к мнениям других людей. Сюда входит и хорошая обучаемость.

Существует еще две области, связанные с важными задачами CIO и ключевыми составляющими его квалификации, которые, как считают респонденты, требуют особого внимания, — это разработка методологии управления изменениями и такое качество лидера, как умение хорошо разбираться в людях (то, что называют political savvy — политической смекалкой). CIO видят насущную необходимость эффективных стратегий для реализации инициатив, направленных на изменение организационной структуры подразделений и предприятия в целом, с учетом того, что предварительно придется преодолевать сопротивление этим изменениям. Кроме того, CIO сходятся во мнении, что им следует улучшить свою способность разбираться в людях — иными словами, научиться лучше понимать, что движет людьми в их работе, и использовать это знание в своей деятельности.

Последнее важное заключение, сделанное аналитиками по результатам исследования, связано с оценкой эффективности. Несмотря на то что большинство опрошенных ИТ-директоров соглашаются с тем, что корпоративные инвестиции в ИТ — это результат взаимодействия между ИТ-службой и бизнес-подразделениями, они затрудняются определить в четких количественных или качественных показателях ценность этих инвестиций для бизнеса. Лишь немногим более трети респондентов (35%) склонно считать (или твердо убеждено), что эффективность ИТ-службы можно с достаточной степенью точности оценить при помощи вполне определенной и понятной системы экономических показателей.

В частности, для многих оказалась проблематичной задача оценки творческой (креативной) составляющей деятельности ИТ-службы. Конечно, в основе всех инноваций лежит творческий процесс. Тем не менее без документального подтверждения итоговых результатов этих творческих процессов возможность организации воспроизводить и поддерживать преобразование новаторских идей в коммерчески успешные инновации будет ограничена.

Что ожидает ИТ-департаменты?

Интересное обсуждение темы будущего ИТ-служб организаций состоялось в Москве в конце октября на семинаре «CIO — что будет дальше с ИТ-департаментами?», проведенном экспертами компании Gartner. В частности, своим видением целого комплекса связанных с этим проблем поделились вице-президент по исследованиям Саймон Мингей и ведущий аналитик Джон Махони.

Какие специалисты нужны ИТ-подразделениям

Этот вопрос рассматривался в докладе Саймона Мингея «Новые роли и компетенции: размывание границ». Его ключевой тезис: ИТ-департамент должен в понимании своей деятельности перейти от статической модели представления своей структуры к динамической. Иными словами, фокус в понимании важнейших активов должен сместиться от объектов (аппаратура, ПО, люди) к процессам, услугам и интерфейсам взаимодействия (внутренним и внешним).

ИТ-отделы должны интегрироваться в основной бизнес, а для этого им нужно преодолеть проблему вертикального деления организации, поскольку применение ИТ носит явно выраженный горизонтальный характер. Тут нужно отметить, что эта же задача стоит и перед руководством компании, хотя оно решает ее с точки зрения повышения эффективности бизнеса, а ИТ-подразделения — преимущественно на технологическом уровне. Но существенно, что их интересы совпадают и ИТ-подразделения становятся важным партнером дирекции в модернизации предприятия. Собственно, именно это во многом объясняет логику перехода ИТ-директор — директор по развитию, о которой говорилось выше.

Следующий вытекающий из предыдущего суждения тезис — рост потребности в ИТ-специалистах с широким и глубоким пониманием бизнес-задач. В настоящее время в ИТ-департаментах слишком много технических специалистов, и явно недостает сотрудников с коммерческими и бизнес-ориентированными знаниями и опытом, что становится тормозом в развитии этих структур. Но этот дисбаланс будет постепенно устраняться. По оценкам Gartner, к 2010 г. 40% сотрудников ИТ-отдела будет иметь значительный опыт работы в бизнесе и в сферах, не относящихся к ИТ. Потребность в знаниях и опыте в области технологической инфраструктуры и услуг сократится на 30% или более (рис. 5 и 6). По уровню знаний и широте охвата выполняемых функций Gartner делит всех сотрудников на три категории: специалистов, универсалов и многостаночников (см. таблицу); при этом аналитики считают, что в самых развитых компаниях вторая группа скоро практически исчезнет, а первая и третья будет представлена примерно равным числом сотрудников.

В структурном плане ИТ-отделы будут переходить от вертикальной иерархической модели управления к матричной, причем в условиях распределенной работы с разделением командных и контрольных функций управления. Все это будет сопровождаться переходом от использования сотрудников по распространенному сегодня принципу «работа» (постоянные структурированные обязанности; знания, нацеленные на конкретную задачу; одна работа для одного человека, один человек для одной работы; строго определенные, управляемые и измеряемые задания) к ролевому принципу (периодические и нестабильные задания; модели поведения определяются взаимодействием сотрудников; несколько человек могут выполнять одну роль, а один человек — несколько ролей; меняющиеся формы, которые трудно определить, измерить и управлять ими).

Но эти изменения будут иметь и негативные следствия; в частности, решать задачи поиска и взращивания у себя квалифицированных сотрудников станет все труднее. В составе ИТ-подразделений будет расти число людей, приходящих на работу без опыта в ИТ (как извне, так и изнутри организаций): уже сейчас, по данным Gartner, они составляют 20–25% от общего числа новых сотрудников. Еще один результат — повышение роли сотрудничества и обмена опытом, в том числе в рамках профессиональных сообществ.

Как повысить уровень знаний о бизнесе в ИТ-департаментах? Gartner видит тут пять возможных способов:

добыть: выявить и воспользоваться знающими бизнес людьми из ИТ;
развить: поднять общий уровень знаний о бизнесе в ИТ-подразделении;
импортировать: привести в ИТ-отдел людей, знающих бизнес, из других отделов компании;
привлечь: нанять знающих бизнес людей извне;
обеспечить ресурсами: искать сотрудников, знающих бизнес, у провайдеров услуг и консультантов.

Итоговые же рекомендации ИТ-руководителям выглядят следующим образом:

заново оцените и переработайте ваш вклад в бизнес в смысле новых критических активов — процессов, услуг и взаимосвязей;
настройте людей уже сейчас на «действия на уровне интерфейса». Роли очевидны и интерактивны; они ищут и поддерживают инновации и рост ценности;
применяйте общий для всего предприятия подход к карьерному росту и компетенциям;
вознаграждайте многосторонность и ориентацию во многих дисциплинах;
сосредоточьте внимание на объединенной базе бизнеса, технологии и компетенций в области моделей поведения.

Что делать?

По мнению Джона Махони, выступившего с докладом «Важнейшие решения, которые каждый ИТ-департамент должен принять к середине 2008 г.», времена, когда ИТ сами по себе давали конкурентные преимущества для бизнеса, давно прошли, поэтому речь сегодня идет о повышении эффективности применения ИТ.

Прогнозы Gartner говорят о том, что значимость потребителей в делах ИТ будет расти: если в 2006 г. люди, имеющие опыт в бизнесе, принимали 40% стратегических решений в области ИТ, то к 2012 г. доля таких решений возрастет как минимум до 75%. Другой прогноз касается непосредственно структуры ИТ-службы: по мнению Gartner, не менее 60% ИТ-отделов компаний из списка Global 2000 к 2012 г. разделятся как минимум на две части, одна из которых будет заниматься развитием и поддержкой ИТ-инфраструктуры, а другая — разработкой архитектуры информационной системы предприятия и внедрением изменений в ее функционал.

Надо сказать, что мысль об отделении инфраструктурной службы активно обсуждается экспертами (и зарубежными, и российскими) не первый год, и она уже находит подтверждение на практике, в том числе и в нашей стране. Речь идет о повышении эффективности бизнеса за счет передачи на аутсорсинг деловых процессов, в минимальной степени связанных со спецификой бизнеса. Это относится и к поддержке ИТ-инфраструктуры, поэтому прогноз от Gartner можно смело расширить — вполне вероятно, что заказчики не просто выделят данное направление в отдельное подразделение, но и перейдут на использование модели аутсорсинга. И вот тут возможны два варианта: или данная структура будет выведена за штат и преобразована в автономную коммерческую фирму, или она будет ликвидирована, а ее функции переданы внешнему ИТ-провайдеру.

Сегодня аналитики все чаще высказывают мнение о том, что наиболее эффективная схема аутсорсинга подразумевает отделение не только функций обслуживания ИТ-инфраструктуры, но и самой инфраструктуры (ПО, аппаратных средств), т. е. использование методов хостинга, аренды, модели «софт как сервис».

Говоря о стиле работы ИТ-подразделения, Джон Махони предложил выделить пять основных типов:

Heritage (унаследованный): тактическое управление технологиями, выполнение обещанного, ориентация на повышение эффективности использования ИТ;
Aligned (согласованный): стратегическое управление технологиями, согласование ИТ и бизнеса;
Engaged (заинтересованный): ориентация на совершенствование бизнеса, повышение своей гибкости и ценности для бизнеса, акцент на развитие и поддержку бизнес-систем;
Pervasive (проникающий): ориентация на структурное преобразование бизнеса, восприятие информации и процессов как своих стратегических активов;
Commodity (выгодный): ИТ рассредоточены в рамках бизнеса, руководство бизнес-подразделений полностью владеет ИТ-ресурсами и управляет ими, не имея специальных ролей для ИТ.

В настоящее время преобладает тип Heritage, однако уже начался переход к другим вариантам. Важно отметить, что приведенная здесь последовательность типов никак не характеризует их уровень зрелости: руководство компании и ИТ-отдела может выбрать разные схемы работы в зависимости от модели согласования задач ИТ и бизнеса.

Gartner предлагает четыре такие модели (рис. 7), в зависимости от стратегии развития бизнеса (активная или пассивная по отношению к рынку) и роли ИТ-подразделения (тактическая, обслуживающая или стратегическая, развивающая).

Дворецкий: предугадывает потребности бизнеса, не мешает работе основных подразделений, прикладывает минимальные усилия для управления внутренней работой ИТ-отдела, предоставляет дополнительные услуги даже без повышения их оплаты.

Предприниматель: полная интеграция ИТ и бизнеса, управление рисками, акцент на развитие, минимум внимания оперативному руководству.

Мельница: ориентация на сдерживание затрат на ИТ и надежность функционирования, принятие руководящих решений как метод самозащиты.

Член команды: высокая степень согласованности с бизнесом, интегрирован в структуру предприятия, работает в плотном контакте с другими подразделениями, ориентирован на бизнес-процесс и достижение результата, видит задачу в повышении ценности ИТ для бизнеса, а не просто стоимости своих активов.

Представляет интерес и предложенная экспертом Gartner схема позиционирования ИТ-подразделения внутри компании и возможность достичь тех или иных стратегических целей ИТ с точки зрения бизнеса (рис. 8). При этом нужно подчеркнуть, что ИТ-отдел может и должен выступать в двух из трех предложенных ролей, так как выполнять все функции в одной структуре практически невозможно*. Собственно, эта ситуация и определяет необходимость разделения ИТ-департамента как минимум на две самостоятельные части.

В целом же ИТ-архитектура должна соответствовать общей архитектуре бизнеса, из чего следует, что для ИТ-архитекторов знание бизнес-задач более важно, чем представление о конкретных технологиях. В то же время Джон Махони указал на опасность чрезмерного вмешательства ИТ-специалистов в принятие бизнес решений, а общего руководства — в выбор технологических решений.

Для эффективного использования ИТ с точки зрения бизнеса нужно также учитывать, что почти всегда компании-заказчики работают в условиях мультисорсинга, который Gartner определяет как использование технологий, услуг и ресурсов как внешних, так и внутренних ИТ-провайдеров для решения бизнес-задач в рамках одного проекта. Для успешной работы в таком режиме нужно переходить к процессной модели управления, создавая сети взаимосвязей между участниками работ, а не транзакций с отдельными поставщиками.

Подводя итог сказанному, Джон Махони в плане общих рекомендаций посоветовал руководителями ИТ-подразделений сделать следующие вещи:

установить правильную с точки зрения бизнеса стратегическую цель для ИТ и разработать действительно стратегический план;
обеспечить целостность архитектуры для процессов, информации, систем и технологий;
заново согласовать схему взаимодействия бизнеса и ИТ-департамента;
выполнить работы по развитию знаний и навыков сотрудников и их согласованию;
сформулировать стратегию обеспечения ИТ-ресурсами и определить методы ее реализации.

* В этой связи можно вспомнить известный рекламный лозунг: «Ремонтируем быстро, дешево, качественно! Выберите для себя любые два варианта».